烈火焚身：探究日立案例背后的教训
2014年9月8日，日本公司日立宣布，将辞退14名高管，其中包括当时的总裁、社长、副社长等高层管理人员，占公司高管总人数5%以上。这宣示了日立要进行一次大规模的改革，以解决危机并恢复业务健康发展，但又有何样的教训值得我们进行深刻探究呢？
问题的根源：锅不仅在高层
尽管为日立公司带来了庞大的财富和声誉，但却不可避免地受到了日本这个特殊的商业环境的限制和影响。首先，日本的劳动力市场与其他发达国家相比，存在一些较为特殊的问题。例如，“一铁三金四住宅”制度依然占据了日本制造业的压倒性地位，给公司带来了相当于成本的负担；互相交易的企业也存在“恶意竞争”导致协同不足、提高成本等问题。其次，日本公司的雇佣制度也具备很强的“父权主义”色彩，导致领导不愿意听从下属反馈、推崇拼命加班的文化导致员工出现大量的身心问题等等，这些习惯使企业经营产生顽疾。
出路在何方：建议从本体入手
除了解决雇佣制度和劳动力市场的问题，日立从自身的内部机制入手也花费了许多精力。例如，对于重视企业文化和精神价值的日本,日立开展了多样化的人才培养计划，这种扶危济困的精神从长远看可令企业焕发生机。此外，为了让日立更具优势地融入外部市场，企业还开展了一系列多元化的创新项目，包括在医疗医学、环境保护和食品加工等方面等。这些稳步推进的计划可以让日立迎接新世纪的挑战，尽管重振威势的道路艰辛，但为了巨大的潜力而进行升级是值得的。
如何表达信心：学习“用数字讲故事”
在重新寻求业务平衡和经营盈利的过程中，领导人员需要更好地学会“讲故事”来表达他们的策略、愿景和行动计划。这里所说的“讲故事”，不仅仅是为了担负财务目标和向投资者提供更好的披露，它还应该成为一个明确的文化行为，并以数据分析为核心，来固化具体的目标、假设和计划。这能够帮助公司更好地迎接未来的挑战，以维持经营的稳定，更进一步让数据分析渗透到业务决策中的各个环节。
最后，我们可以从日立公司的经验中学到许多有益的教训。这些教训对于其他公司也具有很强的启示作用，特别是那些在日本和全球其他地区正在经历转型和适应新的市场条件的公司。但如果只是纸上谈兵，我们没有理由强行认为这些改革一定会打败那些经营黄金时期更长，统治领域更广的企业。唯有在实践中，交织着困难、痛苦、决心与果敢，才会有真实的意义和价值。
